Er stram målstyring det bedste værktøj for at opnå succes med sin virksomhed?

Af Kenneth Wulff, CEO for Asian Buying Office (medlem af BestyrelsesGruppen)

George T. Doran og SMART

Når vi taler om målstyring og definition af mål kommer man nemt til at tænke på termen balanced scorecard, som jo nok er et af de mest anvendte udtryk på ledelsesgangene i danske virksomheder.

Der er dog nok ikke mange der ved, at grundlaget for dette allerede blev introduceret af George T. Doran i 1981 i et amerikansk tidsskrift. Han fremførte at målene for en virksomhed skulle være SMART, der angav forbogstaverne på de 5 punkter han fandt mest relevante: Specific, Measurable, Achievable, Relevant og Time-bound. Begreber som så langt senere er blevet videre udviklet af Kaplan & Norton i 1992, og indkapslet i ”balanced scorecard”-betegnelsen.

Noget nyt under solen?

Der er dog ingen tvivl om, at der er tilført begrebet målstyring betydelig erfaring siden 1981. Siden introduktionen af SMART er der løbet en del vand i åen. Især den teknologiske udvikling i virksomhederne, har skabt behov og accept for en stærk målstyring. Kigger man på udviklingen indenfor blandt andet IT sektoren, var vi nok ikke hvor vi er i dag, uden målstyringens evne til at håndtere de komplicerede processer. Målstyring har derfor været et latent behov for udviklingen af en række virksomheder, hvor det er faldet naturligt at arbejde med præstationsmålingssystemer – mens det for andre stadig virker som en kulturel overskridelse at skulle arbejde med specifikke, målbare og tidsafgrænsede mål.

Store og små

Uden at kunne fremlægge data fra en faktuel undersøgelse, tør jeg godt vove den påstand, at brugen af målstyring (i store træk) stiger proportionalt med virksomhedernes størrelse. Det er svært at finde en C20 virksomhed, hvor brugen af balanced scorecard ikke er blandt de mest anerkendte discipliner. Så det virker altså for de store virksomheder – det har værdi i store komplicerede og geografisk spredte organisationer. Men virker det så også på de små virksomheder, eller er det derfor præstationsmålingen ikke er en ligeså tydelig del af deres kultur?

En individuel afvejning

I flere tilfælde har jeg drøftet netop denne problemstilling med ejerledere. Her er jeg blevet mødt med argumenter som: ”Vil for præcise mål ikke give en skævvridning”, ”vil målstyring ikke virke for kontrollerende”, ”Hvad gør det ved organisationen hvis vi ikke når målene” og ”vil en kraftig fokus ikke bare mindske den enkeltes kreativitet”. Alle berettigede på hver deres måde – og afgjort relevante at diskutere. For en stram målstyring virker alligevel ikke, hvis der ikke er konsensus bag – det handler derfor mere om kvaliteten på målsætningerne end på kvantiteten af disse.


Vil du vide mere om bestyrelsesarbejde – enten som bestyrelsesmedlem eller som ejer eller leder af en virksomhed, så kontakt BestyrelsesGruppen her.