Ledelse 

Af Claus J. Bjerregaard, CEO for Saharas A/S (medlem af BestyrelsesGruppen) 

VÆKST & PROFIT og atter VÆKST & PROFIT

Er hovedindsatsområderne for ledelsen i virksomheden at skabe vækst og profit? Er der således forskel på hvordan der skal ledes på tværs af brancher, markeder og grænser?

Med egne, ydmyge erfaringer fra amerikanske, engelske, franske, tyske, norske, hollandske og danske virksomheder, har jeg op igennem de gyldne 90’ere og 00’ere samt i krisetiden efter 2008, oplevet lidt af hvert! Selvom jeg er jyde af oprindelse med en deraf forventelig sindrig og overbærende attitude, er jeg blevet særdeles forundret og overrasket over hvad der reelt sker i en række virksomheder. Både hvad angår ledelse og hvad angår ledelsens fokus.

Mit eget indledende og hurtige svar på spørgsmålene i overskriften er NEJ og NEJ.

Jeg er helt på det rene med at der er rigtigt, rigtigt mange holdninger og meninger og omkring ”rigtig og god ledelse” og hvad der skal fokuseres på. Og i udgangspunktet er der jo ikke noget der er mere rigtigt eller forkert end andet. Eller er der?

I min verden hænger vækst og profit naturligt sammen. Og de hænger umiskendeligt sammen med ledelse! Hvis jeg skærer helt ned til benet, så gælder det vel for alle virksomheder om at skabe profit og værdi til ejerne. Og det afhænger af igen umiskendeligt af den ledelse der udøves. Jeg har selv på et ganske tidligt tidspunkt i min professionelle karrierer erfaret og forsøgt at efterleve følgende:

ledelse

Fra min mangeårige erfaringer fra stort set alle ledelsesniveauer i både nationale og internationale koncerner, har virkeligheden entydigt lært mig, at en forudsætning for at indfri virksomhedsejernes naturlige ønske om profit og vækst, kræves der 3 ting:

  • Real Power
  • Responsiveness
  • Courage

For mange ledere er disse elementer af ledelse i virksomheden givetvis meget naturlige og helt selvfølgelige. Men udviser ledelsen dem så? Bliver elementerne reelt udlevet og gennemført? NEJ!

Real Power

Jeg har eksempelvis oplevet at sidde som divisionsdirektør i en franskejet virksomhed med formelt ansvar for en større organisation. Men de reelle beslutninger, dem der skulle skabe vækst og profit, blev taget i Frankrig!

Hvis der skal udøves reel ledelse, må man have ejernes eller bestyrelsens entydig tillid til sit virke og dermed have den reelle magt. Og ansvar!

Med fare for at blive opfattet forkert og generalisere, så har jeg de facto både oplevet, set og hørt, at der i en række virksomheder ikke helt er den ”rene” og entydige TILLID fra virksomhedens øverste beslutningsorgan til dens ledere! Det øverste beslutningsorgan i virksomheden har ikke ”givet tilstrækkeligt slip på tøjlerne” og ikke mindst ”givet den realistiske tid” til at lade lederen gennemfører sine ledelsesopgaver.

Ingen reel magt uden reel tillid. Og det gælder for alle virksomheder på tværs af brancher, markeder og grænser.

Responsiveness

Lidt banalt sagt, så er vi alle fra naturens hånd udstyret med to ører og én mund! Jeg har oplevet ledere hvor munden ikke kunne stå stille og ledere hvor tavshed var en dyd. For meget af det ene og for meget af det andet. En dygtig leder formår at skabe den naturlige og situationsbestemte balance imellem at lytte og tale.

En leder – og det glæder på alle niveauer – må og skal efter min grundlæggende opfattelse og overbevisning til stedse være lydhør overfor sin egen ledergruppe, og bestyrelsen og eller ejer af virksomheden må den anden vej være lydhør over for den leder de har valgt. Det virker helt ude i skoven i det hele taget at tale om en sådan selvfølgelighed. Men realiteterne har vist og lært mig, at specielt her er der en del at hente!

Man må og skal lytte for at udvise det selvfølgelige engagement og interesse for afsenderen og dennes budskab. Det skaber den anden vej rundt en stærk motivation, energi og lyst til at ville gi’ den en skalle. Afsenderen vil føle at blive taget alvorligt! Medarbejdere, der blot parerer ordre, skaber ikke værdi. Eller i hvert fald begrænset værdi. Lidt groft sagt, men reelt nok. Selv en leder, uagtet niveau, ved ikke alt og skal ikke vide alt. Lad alle ressourcer, kompetencer og erfaringer i virksomheden komme til orde og LYT.

Courage

Når man befinder sig midt i en orkan, regnskaberne viser røde tal og udfordringerne hober sig op, kan det selvfølgelig være vanskeligt at udvise den nødvendige ro, skabe enkelthed og retning. For at kunne dette, kræver det i særdelshed MOD. Mod til at turde stå imod, mod til at stå fast, mod til at tage en beslutning. Men det er afgørende vigtigt at lederen ikke bliver ”handlingslammet” og til tider tager kalkulerede risici for ikke at tabe momentum.

Igen, det lyder som en stor selvfølgelighed. Men faktum er, at der rundt omkring sidder alt for mange ledere på forskellige niveauer der i min verden ”lurepasser” og ”trykker sig”. Denne usikkerhed er direkte skadelig og degenererende for en virksomheds overlevelse, både på den korte og lange bane.


Vil du vide mere om bestyrelsesarbejde – enten som bestyrelsesmedlem eller som ejer eller leder af en virksomhed, så kontakt BestyrelsesGruppen her.